“Nắm giữ 25% thị phần bia thế giới, khi vào Việt Nam, chắc chắn AB InBev sẽ làm thay đổi cục diện thị trường”, ông Phan Đăng Tuất, Chủ tịch Hội đồng quản trị Sabeco nói. Thấu hiểu được thực tế cạnh tranh này, các tay chơi lớn trên thị trường đang đưa ra nhiều thay đổi trong chiến lược kinh doanh của mình.
Trong khi đó, chiến lược của Heineken trên toàn cầu và tại Việt Nam trong năm nay là tiếp tục làm mới thương hiệu nhằm mang đến cho khách hàng sự trải nghiệm mới. Ngoài việc thay đổi vỏ lon và chai, mới đây, bia tươi Heineken Extra Cold đã thâm nhập mạnh vào kênh khách sạn, nhà hàng và quán bar tại TP.HCM.
Còn ông Hirofumi Kishi, Tổng Giám đốc Công ty TNHH Sapporo Việt Nam cho biết, chọn phân khúc cao cấp khi gia nhập thị trường là một chiến lược đúng đắn của Sapporo. Kết quả là doanh thu năm qua của Sapporo đã tăng gấp đôi so với 2013. Hiện sản phẩm của công ty đã có mặt tại 5.000 cửa hàng và nhà hàng trong cả nước.
Với vị thế toàn cầu của mình cùng tiềm lực tài chính mạnh, chắc chắn AB InBev đã soi thật kỹ chiến lược kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại Việt Nam. Nhưng cẩn thận và rút ra được bài học từ các trường hợp thất bại trước đây cũng là một việc khá cần thiết đối với AB InBev.
Ông Thẳng Masso Group nhấn mạnh: “Đó là các bài học về tương thích văn hóa tiêu dùng trong công tác quảng bá đối với bia Foster, rào cản kênh phân phối của Laser và Zorok”.
Năm 2003, Tân Hiệp Phát tung sản phẩm bia Laser với thông điệp “bia tươi đóng chai lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam”, có mức giá cao hơn Tiger và ngang ngửa với Heineken. Được định vị cao cấp, Tân Hiệp Phát đã tiêu tốn tới 3 triệu USD cho việc quảng bá Laser. Nhưng chính sai lầm trong thông điệp sản phẩm, quảng bá không đúng, không nhất quán đã khiến bia tươi Laser bị đánh đồng với bia bình dân. Quan trọng hơn, Laser không thể chen được vào kênh phân phối dành cho các loại bia cao cấp như nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng...vì đã bị Heineken chiếm lĩnh từ lâu.
Đối với Foster’s, thương hiệu này gắn với chiến lược marketing và câu slogan: “Bia phong cách Úc”. Chính slogan này lại nêu cao tinh thần Úc, khiến người tiêu dùng Việt cảm thấy không được tôn trọng. Ngoài ra, Foster’s đến Việt Nam nhắm vào đối tượng khách hàng cao cấp, nhưng đối tác liên doanh lại là Nhà máy Bia Tiền Giang, đơn vị được biết đến với dòng bia phổ thông. Sau gần một thập niên (1998 - 2007) cố gắng khẳng định vị thế nhưng không thành, Foster’s đành chấp nhận thất bại ở thị trường Việt Nam.
Một trường hợp khác là Nhà máy Bia SABmiller tại Bình Dương (từ liên doanh Vinamilk - SABmiller) có công suất 100 triệu lít/năm được khánh thành vào tháng 3/2007. Sau đó, liên doanh này đã ra mắt thương hiệu bia Zorok. Nhưng chính việc dựa vào kênh phân phối sữa đã ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả kinh doanh của Zorok. Kết quả là chỉ sau 2 năm hoạt động, Vinamilk đã phải nhượng lại toàn bộ cổ phần của mình cho SABmiller.
Mới đây, Bộ Công Thương cũng đã đề xuất Nhà nước bán 30% trong 89% cổ phần tại Sabeco cho đối tác chiến lược và bán tiếp 19% cổ phần cho các nhà đầu tư khác, dự kiến muộn nhất là trong năm nay. Danh sách các đối tác chiến lược của Sabeco hiện có thể bao gồm cả Asahi, Kirin, SAB Miler và Heineken. Vì vậy, Sabeco sẽ càng có cơ sở để theo đuổi chiến lược phát triển các dòng sản phẩm cao cấp.
Theo Người tiêu dùng